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　　2012年，濰柴集團要實現千億元的收入目標。當年，在譚旭光提出這個目標時，很多人對此表示質疑。現在，當他帶領著濰柴人一步一個腳印踏實地連上臺階步入新的平臺之際，業界心悅誠服。

　　寫濰柴、寫譚旭光的文章很多，其中很多都在分析濰柴成功的原因，觀點不盡相同。蘋果的喬布斯有這樣一句魔咒：“專注與簡單。簡單之所以比復雜更難，是因為你必須努力地清空你的大腦，讓它變得簡單。但這種努力最終被證實有價值，因為你一旦進入那種境界，便可以撼動大山。”此言不虛。濰柴之所以能有今天的成績，能在如此復雜的國際國內產業背景下，作為獨立的發動機供應商地位屹立不倒，全在于領頭羊譚旭光清晰的思路、不發熱的頭腦，以及簡單的專注。

　　作為第十一屆全國人大代表，濰柴動力董事長譚旭光的想法很簡單，就是要把中國的發動機事業做好，在國內國際贏得雙豐收；而濰柴進行的科技創新、企業文化打造、機制改革等，則都是實現總目標的方法與路徑。

　　專注自主

　　某業內老專家曾經評點：“現在國內的大功率發動機沒有一臺是進口的，這其中占有絕對市場份額的濰柴功不可沒。”確實，濰柴是中國大馬力發動機企業的一面旗幟，如果沒有像濰柴這樣的自主品牌動力，中國的商用車很難做到撐起中國汽車自主的天空。

　　自主創新使濰柴有了自己的核心技術。2005年3月，中國第一臺具有完全自主知識產權、達到國三排放的大功率發動機——“藍擎”動力在濰柴誕生；之后，國四、國五10l和12l，5l和7l大中小功率“藍擎”動力相繼問世，奠定了濰柴在發動機領域的領先地位。同時，以產品進入重型卡車、工程機械和客車動力配套市場為標志，確立了濰柴作為通用動力集團的戰略地位。

　　濰柴的核心技術是“自主創新、自有知識產權、自主品牌”。它的貢獻在于，我國發動機行業從此有了“中國心”，開始了由“中國制造”向“中國創造”的轉變。1998年以來，濰柴累計開發新產品和專項配套產品5800多個，獲得專利506項，主持、參與國家863項目18個，主持、參與行業和國家標準制定27項，為行業技術提升做出了積極貢獻。

　　自主創新也回報了濰柴巨大的收益：從1998年到2010年，濰柴銷售收入由7.7億元提高到911億元，增長117倍；國有資產總額由3.9億元提高到32.5億元，增長8倍；實現利稅由3600萬元提高到129億元，增長357倍；員工年均收入由5800元提高到56000元，增長9倍，并累計為員工繳納五險一金11億元；用于社會救助和公益事業的捐助金額超過1億元；在資本市場累計派息18億元，濰柴動力每股盈利水平連續多年位居滬深兩市上市公司前列；累計為重型卡車、工程機械、客車、船舶等配套發動機262萬臺，其中低能耗的“藍擎”發動機82萬臺，節油400萬噸，社會效益巨大；2007年吸收合并湘火炬之后，累計銷售重型卡車36萬輛、重型變速器280萬臺。濰柴的超高速增長帶動了1000余家配套企業和4000余家經銷商、代理商、服務站共同發展。

　　專注人心

　　與濰柴經營事業同步，譚旭光又一手打造成型濰柴文化。企業文化，簡單說來就是關注人心，注重人性。在戰略重組湘火炬后，譚旭光就提出了“包容、溝通、責任”的新文化理念。

　　包容就是要博采眾長，用包容的行為合作共事，實現文化的兼濟天下；溝通是一種手段，用于增進相互理解，形成統一意志；責任則意味著打造世界重卡、動力系統及汽車零部件馳名品牌，建設國際化集團，肩負起振興中國裝備制造業的重任。

　　在濰柴收購法國博杜安發動機公司的過程中，“包容、溝通”的企業文化起到了關鍵作用。

　　法國博杜安公司是法國百年發動機企業，在歐洲具有良好的品牌效應，2008年金融危機時被濰柴所收購。盡管陷入了艱難的境地，當時的博杜安公司員工卻對收購表達了強烈排斥。在他們眼中，中國是個落后國家，不可能有好企業，被并購心有不甘。更糟糕的是，在此之前，博杜安公司先后被幾個國際資本玩家購買，并反復被欺騙，而這正是它幾近崩潰的原因，對此員工們心有余悸。

　　濰柴并沒有因此打退堂鼓。在收購完成前，濰柴主動以朋友的身份邀請博杜安的高管團隊，特別是工會組織負責人到濰柴參觀、座談，請他們看看濰柴的實力和誠心。百聞不如一見，工會負責人的態度完全轉變，回國后主動對員工做起思想工作，介紹濰柴是一家世界級發動機企業，而且還是一家專注于產業鏈經營的偉大公司，是一個好股東。就這樣，收購博杜安的工作柳暗花明。經過兩年的整合，法國博杜安公司目前已經成為濰柴品牌進入歐洲的橋頭堡。

　　經過幾年的宣傳以及理念的提煉和升華，濰柴的企業文化不斷在演進，“包容、溝通、責任”中的“責任”被提到了最前面，成為“責任、包容、溝通”。

　　譚旭光指出，濰柴已經在中國汽車和裝備制造業具有舉足輕重的作用，并在世界裝備制造業舞臺占有了一席之地，自身的使命、國家和社會的期望，決定了濰柴要把責任放在首位，自覺擔負起更多更崇高的重任。

　　在2011年1月舉行的“2010cctv中國經濟年度人物”頒獎典禮上，當選為年度經濟人物的譚旭光坦言：“2005年我也當選為年度經濟人物，那一次感覺更多的是驚喜；而這一次當選，更多地覺得是責任和壓力”。現在，責任意識已經成為濰柴統一的語言和價值觀，它驅動著濰柴永不止步、持續超越。

　　專注資本

　　當今時代，企業為了擴大規模，就要借力而為。“我們要資本創新，真正實現快速發展，要通過產品經營加資本經營的雙輪驅動，迅速擴張。”這就是譚旭光對濰柴發展方式的正確判斷。

　　譚旭光將“產品加資本”的模式解釋為，通過資本市場的運作，完善對整個行業的重組；通過產品鏈合創新，聯合上游供應商和下游汽車廠形成整體的創新。

　　2004年3月，濰柴動力在香港聯合交易所上市，邁出了濰柴集團在資本創新道路上的第一步。此后，濰柴動力的每一次資本運作都成為業界的焦點。

　　2005年8月，濰柴動力斥資10.23億元收購湘火炬，這一大手筆震動業界。濰柴動力因此獲得了陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調等上下游的優質資產。2006年8月，濰柴動力提出了以換股合并吸收湘火炬的形式，實現回歸a股。當年，譚旭光為濰柴集團未來的發展做出規劃：“未來五年，濰柴集團的目標是實現銷售收入1000億元，向世界企業500強進軍。”今天看來，此目標可期。